我们如何提高供应链的弹性?
随着新冠疫情和乌克兰危机的到来，供应链弹性已成为一种关键的竞争因素。供应链管理是否已经变成了供应链风险管理？首席执行官 Stephan Nell 与蒂森克虏伯集团的 Sebastian Fabel 以及弗劳恩霍夫材料管理研究所的 Michael Henke 讨论了如何提高供应链的弹性
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Fabel 先生，准时制供应曾经...
Sebastian Fabel：供应链风险管理变得越来越重要。在过去，只要做到准时，人们就认为供应链运作正常。我只需要准备很少的库存。我们生活在一个畅通的系统中。这种情况突然成为过去。芯片不再召之即来。当然我们有各种技术辅助工具、风险管理工具、可见性软件等。但解决问题的能力起着决定性作用。这个话题在战略讨论中已转移到其他地方。
Michael Henke：许多公司所说的风险管理更多的是一种危机管理。随着供应链中断，危机已经来临，风险变得很严重，这样就不再是专业的风险管理。反之，积极主动的风险管理能够尽量避免危机的发生。些公司在新冠疫情危机中同样表现得非常出色。显然，他们在风险雷达和应急计划中考虑到了近年来从未发生过的严重疫情。
Nell 先生，联合磨削集团的供应链已经证明你们在防范供应中断方面是相对稳健的。这一点是如何实现的？
Stephan Nell：一个方面是，我们从来没有像现在这样注重从最有利的地方获得原料。我们经常在生产地附近采购原料。另一方面，我们会尽早让供应商参与进来。还有一点也很重要：联合磨削集团有很高的价值创造深度。我们通常不需要成品组件，只需要原材料——这在危机期间更容易获得。
尽管如此，你们是否仍然受到了很大影响？
Stephan Nell：没错，我们感受到了这种影响。一段时间以来，我们投入了大约三分之一的工程能力来测试我们如何用相同质量的其他组件制造机器。凭借在运营方面的专注投入和灵活性，我们的交付速度比大多数竞争对手快 40% 左右。但作为一家机床制造商，安装其它零部件会给我们带来一种后果，即这些零部件会在未来 20 到 30 年内伴随我们——在售后服务中必须一直可以供应这些零部件。
经常听到有人说公司供应链管理的方向必须改变。从低库存到提高供应可靠性，距离高效率还有一段距离。你们是否也这样认为？
Stephan Nell：从理论上说确实如此，但在实践中企业的库存通常不会太少，这只是因为做法不对。良好的供应链管理艺术是在库存中准备好正确的零部件。我不认为应对一场必然会再次发生的危机必须储备大量存货。如果我今天囤好货物，但危机五年后来临，那么我的做法肯定是不对的。
Sebastian Fabel：毫无疑问，企业不能无限增加库存。我们还看到资本保留成本、利息和通货膨胀都在大幅上升。这对企业带来 另外一项要求，即尽可能减少营运资本。
Stephan Nell：我们目前正在测试一种预警系统。这种软件会扫描全球各地与顺利交付相关的信息。然后我们利用这些信息，推测我们在六个月或三个月内必须采购的组件是否会受到影响。这可能有帮助，也可能没有帮助。
Michael Henke：为了最大限度减少供应链中断和供应流程中的延迟，有一点最为重要：实现透明！如果能够更早更清晰地看到供应链中的情况，就会更容易、更灵活、更经济地避免或减少供应中断和延迟的影响。这同时还为可持续性和灵活性奠定了基础。我看得越清楚，就越能以可持续和灵活的方式进行管理。
Fabel 先生，在全球拥有 25 万客户的蒂森克虏伯集团，已经凭借着 " 材料即服务 " 战略成为一家供应链中介。这意味着什么？
Sebastian Fabel：蒂森克虏伯拥有丰富的内部专业知识，能够很好地管理站点、产品和供应链网络。随着供应链挑战的增多，我们将这一能力作为“ 材料即服务”战略的一部分，为客户提供创新服务，例如预测需求或优化整个供应链。
Nell 先生，这里是否有共同点？
Stephan Nell：这取决于企业所处的位置。几年前，我们将所有工厂连接到一个 SAP 系统中，并在一个系统中为所有工厂进行计划。这样做有助于我们应对整个局面，因 为我们在所有大洲都可以访问系统。如果您的客户尚未做好准备，实施此类项目就很费劲——因此您的服务也肯定很有意义。
在座各位是否同意供应链数字化程度越高就越智能的说法？
Sebastian Fabel: 我不同意这种说法。
Stephan Nell: 我不同意这种说法。
Michael Henke: 这种说法也对，也不对。
各位的反应真是很快！
Sebastian Fabel：将一个糟糕流程进行数字化，只会得到一个糟糕的数字化流程，但这不会带来任何好处。数字化自身并非目的，它必须变得智能化才能增加价值。这里我们就需要基于数据的智能。数字化只是对信息进行处理的手段！
此类信息包括汇率、政治风险、需求和价格。这为做出决策创造出一种完全不同的依据。这有助于进行预测，有助于获得可见性和响应速度。
Stephan Nell：拥有正确的流程是先决条件。然后我们可以对流程实现数字化，但首先流程必须是正确的。在这场危机中，我们从供应商得到承诺，在几个小时后即进行核实。这就是说，我们现在是通过一种 AI 进行分配。我更喜欢与人在电话上交流，而不是让 AI 每隔 24 小时为我预测新的需求并且认为自己知道我们在销售什么。这些都需要进一步的发展。
Michael Henke：没有人能通过文书工作和剪贴板达到当今所需的透明度水平。早在新冠疫情和俄乌冲突爆发之前，金融危机或福岛核事故等事件就表明了这一点。相 反，我们需要掌握最先进的硬件和软件技术，尤其是区块链技术。事实上，如果得到广泛应用，加入区块链的公司都可以获得极好的透明度。在弗劳恩霍夫材料流和物流研究所，我们开发的 Silicon Economy 项目旨在实现价值创造过程的完全虚拟化 ，然后在此基础上实现自动化和自主化。
Stephan Nell：但仍然需要有透明度。系统联网程度越高，越容易受到攻击。获得的增效好处是否足够大，以至于值得承受发生网络攻击时机器完全停止运行的风险？我们亲身经历了这一点。我们曾经受到了攻击，必须艰难地关闭系统。我们的工厂具有不同的联网状态。与系统还有一点隔离的工厂的恢复速度比完全自动化的工厂要快，因为后者实现恢复所花费的时间最长。
有人常说，企业也从新冠疫情的经历中学到一些东西。但究竟学到了什么？企业能否在此基础上筹划未来？
Michael Henke：丘吉尔曾经说过：“永远不要浪费一场好的危机”。如果我们学到了一些经验教训，在这个时代就是安全的。因此，我们必须更好、更快地从危机中学习，同时还要进一步拓展我们的价值创造网络。当供应链经理收集所有可用数据以及价值创造网络提供的所有数据后，他们可以看出供应链中的哪些人受到影响，在哪里受到影响，以及受到什么影响——而且最好是进行实时监控。
气候变化现在是否也对供应链产生了影响？
Sebastian Fabel：已经明显产生影响的并非气候变化本身，而是各种预防措施，如供应链尽职调查法律、排放报告、排放控制策略等。在公司内部，我们不断寻找可以满足这些要求、减少排放并实现循环价值创造的方案。
Stephan Nell：在联合磨削集团中，环保因素对于采购也有着很大影响。如果我在一个大洲上采购零部件，跨大洋向这个大洲运输同样的零部件就没有什么意义。在我看来运输的费用很低。将廉价的零部件从 A 地运输到 B 处是值得的，因为运输费用实际上没有多少。我认为整个世界都可以从更多的近岸外包中受益。我们已在客户方面看到这一点。但不是在欧洲。在欧洲，我们会首先长时间讨论某个主题。而世界其他国家已开始采用这种经营方式。这可能会减少运输量，从而有助于缓解气候变化。
满足社会和政策对供应链的要求有多大难度？这些是否为经常导致多样化的目标？
Sebastian Fabel：供应链尽职调查法规在一开始肯定会增加企业的工作量和投入。但我们还看到了可持续解决方案方面的机遇。例如，我们目前正在与一家生产设备制造商合作开展一项研究项目，其目的是提高供应链可见性，减少供应链中的钢板切割，节省材料并减少二氧化碳排放。
Stephan Nell：作为中间型企业，对我们来说很多事情很难实现，而且不切实际。当我们从经销商购买钢材时，我们通常不知道钢材来自哪个钢铁厂，生产时消耗了多少电力，更不用说是以何种可持续方式生产的…… 欧洲政界很难找到一种衡量机床能耗的方法。这不像衡量洗衣机能耗一样可以轻松做到。如果成功优化了工艺过程，将零件生产速度加快 3 倍，那么对保护气候的贡献将远高于机器少消耗一些能量所带来的贡献。
Sebastian Fabel：在我们的瑞士项目 t-kontrol 中，文档实现了数字化，目的是让客户能够看到产品历史记录，并在中期即说明产品原料中所用矿石的来源。这样，客户将获得完全透明和数字化的流程文档。我们目前正在与客户共同开发和测试这个项目，而且通过该方法还能够描述和计算碳足迹。
Stephan Nell：很多部门和机构说他们正在研究和开发。但是我们现在就面临着很多挑战。
Sebastian Fabel：是的，这是个问题。如何从现状和试点项目过渡到目标愿景的实现和规模化实施？当长赐号货轮被困在苏伊士运河时，可能所有人都希望实时透明地知道自己采购的各种材料位于什么地方。我觉得，为了弄清楚情况，人们需要打太多的电话和查看太多的 Excel 文件。然后成本就变成了数十亿美元。