一切如何开始
在联合磨削集团成立 30 周年之际，集团 CEO Stephan Nell 与前 Körber AG 董事会主席 Werner Redeker 会面。他们的对话带我们回到上世纪九十年代，当时德国和瑞士机床行业陷入深度危机，在此背景下 Körber Schleifring 企业集团成立，这正是现在的联合磨削集团的前身。这一切也昭示着集团的未来：在充满变化的地球上，有很多事物发生了变化，但仍有很多事物保持不变
我现在为您展示的是 2013 年的“Motion”杂志，该杂志当时是为了介绍我们推出的新品牌和新机床设计而出版的。Nell 先生，您还记得当时的情况吗？
Stephan Nell：新的机床设计当时是汉诺威机床展览会上的大事件，引起了强烈反响。我们第一次向外界展示我们是一个集团。我们一起在 EMO 展示了我们所有品牌的新设计机床。对我们来说，这是朝着正确的方向迈出了一大步。
Werner Redeker：我还记得这一期的杂志。我当时还是 Körber 的监事会主席。当我在 Körber 的时候，集团也持续努力来统一品牌并实现更强凝聚力，但我们从未真正
做到过这一点。
Nell：在此期间发生了很多变化。这些品牌在许多项目中进行合作。我们已经在许多领域实施了跨品牌工作组，合作变得至关重要——现在是互相协同，不再是彼此对立。一个很好的例子是我们全新的用户界面 C.O.R.E. OS，如果没有紧密的合作，它就不可能实现。在销售、营销、财务、生产领域——这里我想到了我们的制造工厂方案——以及在许多其他领域，我们共同取得了更多成果。尽管如此，有些别人可以做到的事情，我们还没有做到。
Redeker：我想对您说的是，没有谁能够尽善尽美，做到 100% 完美。
Redeker 先生，您在 1979 年就开始在 Körber 担任研发工程师。
Redeker：我还记得 Eberhard Reuther 的那次面试。首先，他带我去参观 HAUNI。HAUNI 当时已经是一家明星企业。该公司拥有最先进的机器和设备，堪称制造技术的麦加圣地。然后我们来到道路的另一侧。BLOHM 就在这里。二者之间简直是天壤之别。Eberhard Reuther 向我解释了他在 BLOHM 的未来计划，并让我相信未来从这里开始。我现在应该怎么对他说呢，他当时所期望的东西都实现了，甚至做得更好......
德国前总理 Helmut Schmidt 在收购 BLOHM 或 SCHAUDT 等公司方面扮演了什么角色？
Redeker：HAUNI 和 BLOHM 所在的贝格多夫是 Helmut Schmidt 的选区。Helmut Schmidt 让他的朋友 Körber 买下 BLOHM。然而，Körber 最初只关心要接管的员工，因为他不断发展的业务需要这些人员。不过他还是对机床市场的未来进行了研究。BLOHM 当时拥有用于涡轮机行业的著名双头机床。这让他很感兴趣。
Nell：这种机床直到今天还在生产...
Redeker：这也是 BLOHM 作为机床公司得到保留的重要因素。Eberhard Reuther 组织了收购工作，并在收购完成后立即担任部门主管，作为一名非技术人员深入学习技术，并以极大的热情和干劲开始重建 BLOHM。他就是在这个时候对我进行面试的。
当时 Körber Schleifring 下属的东德公司，例如 MIKROSA，他们是如何来的？
Redeker：自 1989 年德国统一以来，这家东德公司一直处于托管状态。Reuther 本人来自莱比锡。Helmut Schmidt 当时已经是 Körber 监事会成员。在 1992 年欧洲机床展 (EMO) 上，他参观了我们的 BLOHM 和 SCHAUDT 展台，并和我一起喝酒：在接下来的三年里，他们没有关闭三家东德公司中的任何一家！因此，我们也接管了一些东德公司。我们在那个时代遇到了极大的困难。我一直认为，只有 BLOHM 、 SCHAUDT 以及三家东德公司遇到困难的说法是大错特错的。那时的选择是这样的：我们要么退出机床行业，要么找到正确的方向。
现在都知道我们做出了怎样的决定。
Redeker：我们写信给许多磨床公司，让他们加入我们，其中不少公司都很感兴趣。令我们惊讶的还有瑞士公司 STUDER 和 MÄGERLE。我还记得当时的第一次会谈。两位总经理都非常成功，但个性有很大的差异。
Nell：公司的所有者也同样如此：一位是著名的瑞士投资人，另一位是建筑师和艺术家——这也是“磨削的艺术”这一说法的由来。
Redeker：随着所有讨论积极进行，我们明确地认识到要成立的 Körber Schleifring 必须作为我们自己的业务部门而存在。这完全不同于我们以前与 HAUNI 开展业务的方式。当时的竞争非常激烈，国际客户非常不均匀。
上世纪九十年代初的危机到底有多严重？
Redeker：当时全球经济陷入深度低迷。人们不再投资于汽车或涡轮机等行业。例如，在 SCHAUDT，我们有半年没有收到任何询价，也没有获得一笔订单。有些公司由于自有资金不足而倒闭，还有一些公司被所有者放弃了。许多东德公司认为，由于与俄罗斯的良好联系，这个市场将恢复活力：事实完全不是这样！然而，与 STUDER 一样，在危机中也能盈利的 MÄGERLE 并没有面临风险。但是，如果没有我们或其他投资者，我们新成立的 Schleifring 集团中的所有其他成员都无法生存下来。
Nell 先生，您就是在这场危机中开始自己的职业生涯的吗？
Nell：没错，我是在 2002 年入职的。但我也知道危机对于机床业务来说很正常。每七年一个盛衰周期，也就是说每七年就会出现一次衰退，这是一个波动性很大的行业。我有一些食品行业的朋友，他们在销售额下降 5% 时就会抱怨。但这样情况完全不会困扰我们。我们必须学会如何应对衰退，培养出一些像抵御衰退这样的能力。我们必须始终知道，当我们的最高销售额下降 30% 时会发生什么。具体是什么呢？要采取什么措施，多久会生效？这里只有一条规则：不允许解雇骨干员工。目标是保持员工队伍的稳定。因为很明显，市场行情随后会再次好起来——只有留住必需的人才，我们才会取得成功。
Redeker：我们当时在 Körber Schleifring 没有类似的情况。我们只有很少的订单，但员工很多。由于法规的约束，德国公司无法足够快地做出调整，而且在 Körber 我们一直很难解雇员工。在瑞士，人们有着一种完全不同的心态。尽管会有裁员，但企业中员工的满意度仍然高于德国。在瑞士，他们知道如果行情再次好转，公司很快就会重新需要和雇用他们。从 1994 年开始就是这种情况。但在这一时期，许多德国公司消失了。
Nell：在过去的 20 年中，每次危机过后我们都能获得更多的市场份额。因为我们是一个企业集团，有着强大实力，而且可以保有足够多的员工。因为我们无需为大宗订单垫付资金，而且提前订购了材料。只有单纯地看价格时，我们才会输。我们从不参与价格竞争，例如竞争对手出于绝望而发起的价格竞争。因为我所出售的产品是有价值的——即使市场低迷，我们产品的价值仍然存在。
Redeker：但您还必须要有这些产品。BLOHM 被 Körber 收购之前，有 20 到 30 年都是在生产标准机床，它们从未真正改进过。而且几乎没有新品开发。销售额不断下降，在此期间，平面磨床和成型磨床的竞争对手在重要的涡轮机行业取得了巨大进步。在被 Körber 收购后，Eberhard Reuther 开始了力度空前的追赶，然后实现了超越。
Nell：在今天的联合磨削集团，无论市场形势如何，我们每年都为研发投入相同的资金。我们在 Körber 时就已经明确了这一点。因为总有借口不把钱花在研发上：如果行情不好，我们就没有资金。如果行情很好，我们又没有时间。最后的结果是自己的产品系列落后过时。只有当新客户使用我们的机床比使用竞争对手的机床赚得更多时，我们才能说服他们。因此必须持续进行投资。很明显，结果是可以优化的，但绝不能以牺牲基本功能为代价。另一方面，我们可以确信机床将会始终存在。只要我们人类要活动，要生活，要处理我们能接触到的东西，就总是会需要机床。
Redeker：可以说，机床是所有机器之母。
Nell：这是一种周期非常长的业务。我们的目标不是要将销售回报率提高 20%。这是一种长期的业务，也是我们想要的经营方式。同时也是我们的责任所在。
新的关键词：Schleifring 集团当时已经开始了国际化发展，如今联合磨削集团的销售额有超过一半来自欧洲以外。哪些事情在继续推进，哪些事情发生了变化？
Redeker：在美国和中国，我们的 BLOHM 和 SCHAUDT 已经有了一些大客户，在日本也有一些客户。仅仅从规模上看，我们在这些地方的市场占有还不够。随后 STUDER 也来到这里，设立了自己的国际分支机构或代表处。这使得我们能够在美国或中国扩大业务范围。设立本地联系机构，在本地提供服务。当时我们为美国分支机构的名称费尽心思，最后确定采用联合磨削技术 (UNITED GRINDING Technologies) 这个名称。后来的联合磨削集团的名称正是由来于此。我对此感到非常自豪。
Nell：不同之处在于，当时我们是一家拥有国际业务的欧洲公司，如今已经发展成为一家更加国际化的集团。现在，任何进入联合磨削北美公司的人都会认为这是一家美国公司，而不是德国或瑞士公司的分支机构。在中国也是这样的情况。我们今天讨论的很多事情都是在过去就确定了发展方向。我们在这条道路上取得了不错的成就。
其中一个原因是确定无疑的，那就是 Körber Schleifring 和联合磨削集团都贯彻了将多个不同公司作为一个集团运营的理念。具体来说，这样做有什么好处呢？
Redeker：很简单：每个下属公司、每个品牌背后都有一个强大的母公司。这有助于应对危机——例如在任何紧急情况下都能确保为客户提供服务。另外还有助于实现国际化，例如不需要自己融资，各子公司即可运营自己的销售和服务机构。
Nell：通过拥有不同的下属公司，我们还获得不同的客户，进入经济形势各有不同的许多行业。这就意味着对于集团而言，每个盛衰周期的影响都微不足道。数字化是集团为各公司提供帮助的一个最新主题。由于有更大的规模以及与更多人合作，他们可以获得更多的知识，并开发出更好的软件。
在有些情况下，下属公司是不是根本不喜欢以这种方式捆绑成一个集团？
Redeker：显然，各个子公司的负责人都有一些自我主义。这种自我主义有时是健康的，但有时也是实现协同效应的障碍。
Nell：只有看到协作能够带来附加价值后，他们才会有兴趣和积极性。
Redeker：对于今天集团的发展来说，重要的当然是联合柯尔伯股份公司和柯尔伯基金会的各下属公司，这是一个非常好的结构。因为这样的结构看起来类似于家族企业，考虑事情比较长远，而且能在公司中保留利润。领导者和普通员工都会觉得自己的工作为集体利益做出了贡献。
Nell：这正是我们集团形成并发展到今天的背景所在。
Redeker：没有这些，就没有今天的联合磨削集团。我认为不是任何人在 1993 年都会愿意将几乎都很糟糕的多家公司合并起来，并为此接管一些东德公司。当时的收购价格甚至是负的，即被收购方需要支付补贴。只靠补贴可以存活两三年，但之后仍然难以为继。但经过长期经营和改善，我们最终得到的是能够赢利和发展的公司。要实现这一点，必须依靠实力雄厚的母公司或投资人集团，同时必须有长远考虑，而不只是考虑明天和后天的情况。